3年前，苏宁的老板张近东需要所有实体店与线上网站同步展开活动，笔者的一个朋友不堪重负辞职了；今年8月，苏宁云商获得了阿里巴巴283亿元的策略投资，非常快，在北京街头的广告牌就打上了天猫商城+苏宁的字样。
现在，苏宁官方网站挂起一条相当霸道的slogan中国商业的领先者。
要论霸道，商场无人堪比王健林，他曾说过万达进入的范围，大家都别想做老大。
在电子商务年代，万达迫切需要塑造自有O2O平台，他需要高管团队积极拥抱网络，还以一己之力拉来了腾讯和百度，号称要将飞凡网塑造为全球最大的电子商务O2O公司，但到今天飞凡网依旧雷声大雨点小。
为何连万达如此的企业都玩不转O2O？为何有些老板能驾驭网络，有些却找不到北呢？过去媒体议论O2O，更多是从网络+的角度，用网络技术和思维变革传统经济，就像支付宝革银行的命、滴滴打车革掉出租车企业的命一样；但极少探讨传统企业家怎么样从线下转向线上，怎么样用借助网络和互联网+来改良本行业的近况。
事实上，一些有抱负的老板已经踏上了+网络的创业的道路，而他们会遭遇什么现实难点？传统思维方法将与网络本身特质发生什么样的摩擦？他们又如何修炼网络思维？本文姑且抛砖引玉，期望能引起大家的考虑。
1、年龄真的不是问题吗？不少成功的企业家在所属的行业耕耘了几十年，年龄大致分布在45-65岁之间，50岁是他们的黄金年龄，40多岁就功成名就的老板极少。
反观，在网络公司八零后、九零后群体则是主流。
虽说老将出马，一个顶两个，但他们投身的网络行业，看上去光鲜，实则苦逼，工作挑战和重压巨大。
假如领导者没非常不错的身体素质，充沛的体力和精力，那一定是吃不消的，这的确是一个不能不正视的问题。
2、目前才转战线上，机会迟了没？中国网络行业以1994年为元年算起，到今天也有20多年的历史，并不算是一个新行业；互联网+是在近五年之内兴起的，1日千里，迭代飞速。
好多老板以前觉得互联网只不过办公工具和传播媒体，有些甚至不会用电脑；如今因为形势所迫才向网络迁徙。
依据罗杰斯的革新-扩散模型，就不难发现这批传统的企业家准入时间相对较迟了，在PC年代，最好的准入时间是1999左右，在手机端最好的准入时间是在2012年左右，早期革新使用者竞品少、干扰少，可用一年到两年的时间打磨商品，等待风口到来。
今年网络+国家策略的冲锋号吹起， BAT及一些领先的O2O公司也加速资本回收、资源整理的步骤，划分了各自的地盘，形成了排他性的占位优势。
后来者要么步履蹒跚，要么得另避蹊径。
3、哪个能改变老板的思维方法？大家了解，一个人的思维方法是从生活经验中提炼出来的，非常难被改变，更何况是老板。
老板的传统思维方法体目前企业文化、管理规范、业务模式等每个层面上，而在网络化过程中发生摩擦则是很难防止的。
以万达的O2O项目为例，今年6月飞凡网CEO董策在平台上线之后就与万达分手了，王健林遂开出800万年薪寻觅接棒人；有媒体觉得，是因为老板过于强势，致使职业经理人无力操盘而被迫离职的。
不少传统行业老板认同军事化管理和国企行事风格，在公司内部推崇集权式管理和集体主义价值观，以行政方法贯彻公司意志，习惯以KPI考核结果，决定给职员胡萝卜，还是大棒。
这种管理方法在传统行业的确行之有效，但在突显个性和自由的网络行业就出现了水土不服；而这种金字塔式的管理结构，必然导致团队纪律性和实行力强，但缺少冒险精神，不敢搞另类革新。
总之，面临开放多元、激流勇进的网络行业，老板传统的思维方法比较容易成为+网上创业团队的阿基里斯之踵。
4、合理搭建团队结构，看重青年的力量笔者觉得，一个O2O项目成功需要拥有三个核心要点，一是团队、二是资金、三是模式。
所谓谋事在人，人的要点是第一位的，尤其是高管团队构造的搭建至关要紧，开创者团队在文化程度、职业履历、年龄结构、处置风格等方面的协调互补，直接影响到企业的健康进步。
假如没一支出色的职业化的团队，老板本领再大也无济于事；商业模式再好，也不可以顺利落地。
虽然老板的年龄没办法逆天，但他可以寻觅有成功经验、渴望创业的青年，他们的市场嗅觉更敏锐，消化新兴事物的能力更强，能更好地适应工作挑战。
资金实力雄厚的老板还可以投资方身份支持八零后高管挂帅，在公司治理上充分授权，以职权+利益+梦想三驾马车，驱动整个创业团队沿着策略目的奋进，老板则可把工作重心放在顶层规范设计和核心资源整理上。
5、拐点阶段准入，达成弯道超车既然准入机会迟了，就不可以再顺着其他人的路子走，而要结合行业内痛点和自己的核心竞争优势，找到一个犀利的切入点，形成鲜明的差异优势，集聚人力、物力、财力形成压强，如此才能独树一帜，让用户记得住。
其实，对一些高门槛的传统行业，网络公司和BAT一时很难吃透，这就为从线下率先转移到线上提供了喘息。
笔者曾在《O2O终将进化为全品类一站式服务平台》一文中指出，现在处于单品O2O向多品类O2O进军的过渡阶段，多数大众消费范围的单品O2O会死掉。
而房地产、家居装修、家具、家用电器、汽车、医疗、教育等重资产O2O项目，因为在传统行业已经站稳了脚跟，若能整理更丰富的优势资源，或能塑造起综合的O2O服务平台。
后进者只有在O2O行业出现拐点时，才能达成弯道超车，化被动为主动。
6、摒弃落后的营销策略，修炼用户思维，拥抱粉经济老板的思维方法还与企业的商业模式紧密联系着，只有彻底地深思传统营销推广策略的弊病，才能让老板对网络思维心甘情愿折服。
传统的线下销售更重视商品的销路和销售量，老板开会最多就是研讨怎么样处置与提供商的关系，如何把扣率抬得高高的，把批发商搞得多多的；尽可能打响品牌的知名度、再空中飘广告、地面做活动来卖货、回款。
而客户则只不过流水式消费的过客；途径企业也感觉买家是小白，逮到一个宰一个，搞一锤子交易，自己把自己作去世了。
进入到电子商务年代，大家的注意力都集中到线上了，任凭如何搞活动、如何忽悠都不管用了，大家在线下门店转转，再去网上看评论、听朋友推荐、杀价，最后下单。
在传统销售中，企业更没考察买家对商品的态度和感情，都是以成交额和下单量来划分顾客等级的。
而+网络事实上是企业去中间化、直接与用户接触的过程，因此需要高度看重与用户之间的关系。
用户思维乃是网络思维的本质，其逻辑是用户把企业当作商品，体验要不好，非常快就把商品卸载或者Pass掉了，如果用起来顺手，就依赖它来解决需要。
这种用户的主权思维最鲜明地体目前粉经济上。
粉经济以商品为媒介，塑造一种有着一同语言的亚文化圈子，现在国内实践最成功的是小米。
在粉群体中，忠诚度最高的是死忠粉，他们不管商品怎么样，都无条件热爱，譬如TFBOYS和《小年代》的粉、一些奇葩果粉都达到了这种境界，不理解的人会感觉他们是脑残粉，但其实他们最有话题感，最擅长口碑传播，是最可遇不可求的建议领袖。
忠诚度第二是发烧友，他们爱商品是有条件的，首要条件是商品能让他们认可，一旦出现商品体验的BUG，他们会想方法找到企业，倾诉改进建议，饰演类似商品经理的角色。
而在传统经济中客户，在网络思维看来，更多的是僵尸粉或者路人粉，商品与用户之间的黏度非常差。
总之，传统企业老板应深思传统思维方法的不足，积极接纳网络思维。
网络讲究是玩法而非打法，讲究是实际转化的比例而非到达率，讲究是病毒传播而非大众传播，看重的是接触用户而非扩展途径，看重的是用户黏性而非销售数目。
唯有一番彻底的批判之后，才会在企业文化上多些包容和开放，在管理规范上尽可能使用扁平化管理和人性化勉励，并在商业模式上以用户为中心，改变服务体验。
综上所述，笔者觉得：即使传统行业老板+网络或业务线上化的道路存在着企业家创业年龄大、准入时间迟、受传统思维束缚等不利条件，但仍然拥有了很多优势：譬如成功企业自己积累了非常不错的知名度和影响力，能迅速聚集起巨大的用户资源，也不必急着拉风投、找钱，股权构造也更明确。
传统行业老板只须合理搭建团队，挖掘青年创业能量；在行业拐点时间，找准切入点突出重围；遵循网络行业特质重构商业模式，以网络思维治理公司，达成人才的升级、思想的升级；如此的+网络的O2O会比网络+O2O项目更有生命力，也能带动实体经济尽快达成转型升级。