商业模式革新是当今企业获得核心竞争优势的重点。
沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是由于它们独特而具备竞争优势的商业模式而异军突起，在各自角逐激烈的行业成为领袖。
在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式革新而获得成功。
虽然商业模式革新非常重要，但挑战也非常大。
第一，商业模式是无形的，远不如商品革新那样具体，而且它也是一个相对较新的定义。
所以，围绕商业模式的讨论缺少统一性和准确性，导致了不少认识上的误区。
譬如，有人觉得它就是轻资产和取代商品革新的便利办法。
事实上，不少总裁对本企业的商业模式都缺少充分的理解，更谈不上革新。
本文的目的就是讲解商业模式的基本定义，并分析进行商业模式革新的四种具体办法。
根据IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的看法，商业模式就是一个企业的基本经营办法(method of doing business)。
它包括四部分： 用户价值概念(customer value proposition)， 收益公式(profit formula)， 产业定位(value chain location)，核心资源和步骤(key resources processes)。
用户价值概念是为目的用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的商品、服务及销售途径等价值要点的某种组合(product/service/value mix)。
收益方程包含收入来源，本钱结构，收益额度等。
产业定位是企业在产业链中的地方和充当的角色。
重点步骤包含企业的生产和管理步骤，而重点资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式革新就是对企业以上的基本经营办法进行变革。
通常而言，有四种办法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology|driven innovation)。
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值概念和相应的价值方程或收入模型。
这就需要 企业从确定用户的新需要入手。
这并不是是市场推广范畴中的探寻用户新需要，而是从更宏观的层面重新概念用户需要，即去深刻理解用户购买你的商品需要完成的任务或要达成的目的是什么(consumers job|to|be|done)。
其实，用户要完成一项任务需要的不止是商品，而是一个解决方法(solution)。
一旦确认了此解决方法，也就确定了新的用户价值概念，并可依次进行商业模式革新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需要，并重新确认用户价值概念。
喜利得一直以向建筑行业提供各类高档工业电钻著称，但近年来，全球激烈角逐使电钻成为低利标准商品(commodity)。
于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地址获得处于最好状况的电钻。
然而，用户缺少对很多复杂电钻的综合管理能力，常常导致工期延误。
因此，喜利得随即改动它的用户价值概念，不再供应而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、修理和保养等综合管理服务。
为提供此用户价值概念，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。
戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是这样而进行商业模式革新。
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的地方和充当的角色，也就是说，改变其价值概念中 造和买(make or buy)的搭配，一部分由自己创造(make)，其他由合作者提供(buy)。
通常而言，企业的这种变化是通过垂直整理方案(vertical integration)或供应及外包(outsourcing)来达成。
如Google在乎识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自己仅作为桌面平台搜索引擎会渐渐丧失竞争优势，就推行垂直整理，大手笔回收摩托罗拉手机和Android移动平台操作系统，进入移动平台范围，从而改变了自己在产业链中的地方及商业模式，由软变硬。
IBM也是这样。
它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即供应此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的地方和它原有些商业模式，由硬变软。
甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和马上推出智能手机的facebook等都是采取这种思路进行商业模式革新。
改变产业模式是最激进的一种商业模式革新，它需要一个企业重新概念本产业，进入或创造一个新产业。
如IBM通过推进智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。
它重新整理资源，进入新范围并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。
亚马逊也是这样。
它正在进行的商业模式革新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自己的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算范围，成为提供有关平台、软件和服务的领袖。
其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这种的商业模式革新。
第四种办法是改变技术模式。
正如商品革新总是是商业模式革新的最主要驱动力，技术变革也是这样。
企业可以通过引进激进型技术来主导自己的商业模式革新，如当年海量企业借助网络进行商业模式革新。
当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供很多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式革新的契机。
另一项重大的技术改革是3|D打印技术。
假如一旦成熟并能商业化，它将帮助很多企业进行深度商业模式革新。
如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可使用戴尔的直销模式，让用户在在线订货，并在挨近用户的场合将所需汽车打印出来!当然，无论采取何种方法，商业模式革新需要企业对自己的经营方法、用户需要、产业特点及宏观技术环境具备深刻的理解和洞察力。
这才是成功进行商业模式革新的首要条件条件，也是最困难之处。
